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Cadbury Human Resources Management

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Avalie o ajuste da abordagem da Cadbury para gerenciar seus recursos humanos e suas estratégias de negócios com referência a modelos relevantes de SHRM.

A abordagem da Cadbury para gerenciar a estratégia de recursos humanos e negócios em relação ao estudo de caso dado pode ser categorizada em dois modelos: modelos baseados em recursos e modelos de melhor ajuste. De acordo com o estudo de caso, presume-se que o modelo baseado em recursos foi utilizado antes da aquisição da Adams e a abordagem de melhor ajuste foi utilizada após a aquisição realizada.

A maioria das abordagens tradicionais de GRH usam fatores externos organizacionais para determinar a política de RH, com base em recursos, em vez disso, concentrar-se nos fatores internos da empresa (por exemplo, força) e desenvolver ainda mais os recursos disponíveis. No caso de Cadbury, pode-se ver que o uso do Managing for Value foi lançado em 1977, que se concentrou na capacidade interna da empresa (entendimento do funcionário) para decidir como a empresa poderia ser mais lucrativa. O gerenciamento de valor em si foi categorizado em três partes: Responsável (responsabilidade individual), Adaptável (ajustar-se às tendências recentes) e Agressivo (orientado a resultados e orientado por objetivos). E então, o Result Focused também é implementado por causa do desenvolvimento do empregado, permitindo que o funcionário entenda os objetivos de negócios e o ambiente em que a Cadbury opera o negócio durante a sessão de treinamento. O resultado foi de cerca de 90% dos funcionários voltaram com uma melhor compreensão e valores da Cadbury e se orgulhavam de estar em uma equipe.

Como tal, o modelo baseado em recursos foi usado com base nas habilidades e recursos da empresa para determinar as ações estratégicas apropriadas. A abordagem de Cadbury à abordagem baseada em recursos pode ser resumida nas seguintes 5 etapas:

Cadbury's é classificado em 26º lugar no FTSE e teve um lucro de 6% no valor de £ 1115 milhões e nomeou um gerente de RH na placa principal. Mas a maior fraqueza foi identificar os potenciais empregados e promovê-los e motivá-los a melhorar. Esta análise de força-fraqueza é usada em um primeiro passo do modelo baseado em recursos contra os concorrentes.

Em seguida, a Cadbury identificou que a habilidade dos funcionários deve ser analisada para motivar cada funcionário por meio de alguns objetivos, para que eles possam realizar melhor (conhecida como análise de capacidade). A motivação dos funcionários tem sido frutífera após a sessão de treinamento.

O Cadbury avalia seu conjunto único de recursos para ficar à frente dos concorrentes. Para ser um líder competitivo, a Cadbury trouxe os funcionários mais perto da empresa, oferecendo-lhes participação em 1974. Os funcionários haviam investido seu próprio dinheiro e, por essa razão, cada funcionário tem um bom motivo para ser motivado para um objetivo comum - realizar melhor do que ontem .

Ao oferecer a parte do negócio da empresa, 90% do funcionário disse que gostaram do investimento em ações que provou grandes retornos para a própria empresa. Esta estratégia foi adaptada ao passo competitivo da Cadbury, já que nenhuma dessas empresas já havia oferecido essa oportunidade antes.

E então, para formular a estratégia em realty e para ser um líder de mercado, a Cadbury deu um passo agressivo na aquisição da Trebor Bassett e Adams. Essa aquisição, seguida de um comando descentralizado da empresa, dividiu-se em cinco regiões, o que exige que a Cadbury não possa mais aderir ao conceito antigo. À medida que as tendências do negócio mudaram, para ser competitivo e ganhar retornos acima da média após grandes aquisições, a RH deve desempenhar seus papéis.

Chegou o modelo Best-Fit que derivou da estratégia de negócios. O avanço de Cadbury para melhor ajuste foi muito alterado através das aquisições. A seguir, avaliamos as abordagens de "melhor ajuste" equipadas com o gerenciamento de recursos humanos Cadburys.

O processo de recrutamento e seleção foi adaptado com extremo cuidado. Ambas as empresas receberam igual prioridade, pois ambos tinham duas culturas diferentes. Alguns funcionários foram transferidos para as empresas sob demanda. As comunicações desempenharam seu papel e tornaram as coisas mais fáceis. As gerências de dois negócios diferentes tinham sido questionadas sobre a cultura que a empresa deveria adotar para ser líder de mercado. Esta comunicação permitiu que o empregado tivesse sua flexibilidade no trabalho em vez de ter imposto imposto sobre eles. Foram feitas discussões diretas com funcionários e foram definidos alguns padrões de comportamentos.

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