Recrutamento, seleção, composição da avaliação de funcionalidade

Recrutamento

Descobrir as pessoas certas relacionadas ao trabalho é um desafio que todos os gerentes e organizações compartilham. Embora os gerentes possam ter a capacidade de atualizar ou ajustar os trabalhos para atender às pessoas que podem ser obtidas, o desafio típico é o inverso. Assim, um primeiro passo essencial no processo de recrutamento, seleção e posição é geralmente realizar uma análise do trabalho. Isso ajuda a garantir que você realmente saiba o que o funcionário deve saber e fazer (requisitos de trabalho) e em que circunstâncias. Existem vários erros comuns que podem ser gerados na fase de recrutamento, incluindo: ¢ Restringir o pool de candidatos qualificados usando uma estratégia e / ou uma maneira de pesquisa ruim.

Um exemplo pode ser a dependência exclusiva de recrutamento interno ou externo, independentemente da localização ou dos candidatos disponíveis. Um adicional está vacilando para incluir uma boa variedade de fontes para garantir um "pool de talentos" poderoso.

¢ Gravando informações de posição que não atendem ao trabalho. Isso acontece com mais frequência quando não há uma análise cautelosa no trabalho e / ou quando você não encontra nenhuma revisão de segundo nível da análise para ajudar a garantir a confiabilidade.

¢ Escrever postagens / anúncios de posição extremamente amplos e / ou inadequadamente restritivo. Um exemplo pode ser quando quase tudo em uma publicação é "preferido ou tudo é" necessário. Se você está contratando gerentes, o vazio de recrutar / promover de dentro (recrutamento interno) provavelmente será familiar. Existem várias vantagens, que incluem o desenvolvimento de "escadas de carreira que ajudam na retenção de trabalhadores. Em outras palavras, uma empresa de carreira é aquela que planeja e permite o crescimento das quantidades de uma organização. O recrutamento interno também pode ajudar as agências a preservar e proteger os essenciais conhecimento, crenças e práticas.As transições podem ser mais suaves, com menos impacto desfavorável na produtividade.

Veja ainda mais: span data-sheets-value = "" 1 ": 2," 2 ":" redação do processo de recrutamento e seleção "" data-sheets-userformat = "" 2 ": 6659," 3 ": "1": 0, "4": "1": 2, "2": 16777215, "12": 0, "14": "1": 2, "2": 0, "15": "arial , sans, sans-serif "">composição do processo de recrutamento e seleção

Algo que as organizações podem e devem fazer quando desejam alavancar talentos internos deve ser inventariar as habilidades, habilidades, atividades, interesses e habilidades de seus funcionários. Se a organização tiver os recursos monetários e tecnológicos necessários, coloque-o capturado digitalmente em um sistema de gerenciamento de conhecimento ou informações de recursos humanos (HRIS). As avaliações de desempenho, quando bem concluídas, também podem ser fontes ricas e benéficas de informações sobre os interesses e o potencial dos funcionários. Uma confiança única na inscrição interna tem os possíveis contras. Uma é que pode não haver nenhuma pessoa no negócio que tenha as informações e os conhecimentos para novas atividades ou para todos aqueles em que não haja uma sala referente a tempo de inatividade ou treinamento. Além disso, pode ser difícil para a organização atualizar a área de talentos e aprender, simplesmente recrutando pessoas com conhecimentos, experiências, habilidades e pontos de vista diversos.

Seleção

A escolha do candidato certo para o cargo geralmente é tanto uma das principais funções de gerenciamento quanto a que pode ser difícil. É útil começar percebendo que não existe uma abordagem à prova de falhas para garantir que a escolha correta seja feita. Erros acontecem com freqüência e os efeitos para todas as celebrações podem ser substanciais. Como Bohlander & Snell (2009, l. 254) pesquisam, acredita-se que a despesa média de uma incompatibilidade entre US $ 20.000 a cem dólares, 000 pertencentes a posições intermediárias e seniores. Esse é apenas o preço financeiro e não considera o estresse emocional e até físico recorrente que as más decisões de emprego podem ter sobre o candidato, outros funcionários, a reputação de uma empresa e gerente e muito mais. Embora discutido na seção mencionada anteriormente, um primeiro passo importante é realizar uma análise cuidadosa do trabalho que forneça o máximo de informações sobre qual conhecimento, experiência, habilidades, atividades, preferências, etc. trará sucesso.

Garantir um bom encontro entre as crenças organizacionais e candidatas essenciais também é um fator crítico e às vezes negligenciado. Para ilustrar esse período, é útil imaginar um candidato que esteja buscando uma melhor qualidade e harmonia em sua vida pessoal, caminhando para uma organização com o que quer que seja necessário, submetido estrategicamente à porta do potencial supervisor.Cascio (2010) fornece uma boa visão geral e discussão da importância de garantir a confiabilidade e a validade das informações adquiridas durante o processo de variedade e requisitos de pessoal (consulte o Capítulo 7). O objetivo é trabalhar para garantir julgamentos / resultados adequadamente consistentes, independentemente das pessoas, tempo e / ou ferramentas empregadas no processo de seleção. O risco de não atender a essas preocupações não é apenas uma decisão de seleção prejudicial, mas também um possível desafio legal. Existe uma visão geral dos métodos de seleção e seleção de pessoal (Cascio, parte 7) e ferramentas interessantes e valiosas ao preparar a semana algumas tarefas.

Aqueles que trabalham para pequenas empresas podem se surpreender simplesmente pelo raio de ferramentas e testes empregados atualmente. Alguns, assim como a grafologia (Cascio, p. 247), geralmente não são aceitos pelas autoridades acadêmicas dos EUA e outros apresentam complicações suficientes (por exemplo, polígrafos), eles possivelmente não são empregados amplamente ou não são considerados causas confiáveis ​​de informação (por exemplo, ., verificações de referência). As entrevistas continuam sendo um importante método de coleta, com aquelas que fazem uso de um processo estruturado, visto como mais eficaz e apropriado. Aqueles que olham um sorriso no seu processo de pesquisa e redação devem ver os "Cinco maiores erros gerados por candidatos durante entrevistas de emprego. E, é claro, todo mundo pode querer evitar consultas ilegais ao realizar entrevistas de seleção de emprego. Esse recurso útil serve como um bom lembrete do que evitar: http://employment.findlaw.com/employment/employment-employee-hiring/employment-employee-hiring-overview.html

Avaliação de desempenho da equipe

Apenas esses tipos de palavras podem causar arrepios em muitos, se não em muitos, espinhos de muitas pessoas! Mesmo em empresas modernas com gerentes bem-comportados e com recursos, é seguro dizer que uma porcentagem significativa geralmente não gosta dessa parte do trabalho e / ou realmente sente que faz mal (sobre isso, descubra Cascio citando Grensing-Pophal ( 2001) e Sandberg (2007)). Um ponto triste sobre isso é que a avaliação e o feedback são realmente importantes para um melhor desempenho e, finalmente, para produzir um ambiente de trabalho onde as pessoas querem estar. Outra é que se sabe muito sobre o que fazer e evitar, embora essas informações não pareçam ter sido encontradas, pois estão dentro de um formato de arquivo sistemático ou consumível nas mãos dos gerentes em exercício. Cascio fornece uma sinopse do que é conhecido a partir da análise deste assunto e você pode localizar muito mais em periódicos profissionais e acadêmicos de gerenciamento dentro dos bancos de dados digitais eletrônicos da UMUC. Das inúmeras coisas a serem lembradas ao avaliar a funcionalidade de um trabalhador, três serão extremamente importantes: ¢ Avalie apenas o que é necessário para concluir a tarefa

¢ Garanta que o automóvel tenha uma cópia criada das expectativas e padrões no início do período, uma vez que o desempenho provavelmente será revisado ¢ Use padrões observáveis ​​e mensuráveis ​​"confie no exame baseado em evidências E mantenha as informações (documento ¦ documento ¦ documento!) (Bohlander & Snell, 2010, p. 369) O tempo pode ser descrito como inimigo frequente de avaliações efetivas de desempenho. Sob nenhuma circunstância parece ser suficiente para planejar, preparar, atender, avaliar, escrever, discutir e seguir Assim, realmente para cortar custos. Um exemplo está aguardando até o final do seu padrão de avaliação para discutir a funcionalidade por 12 meses inteiros. Às vezes, essa discussão nunca ocorre e o processo completo é definitivamente tratado como uma transação em papel / e-mail. Imagine o significado que isso transmite aos trabalhadores sobre sua importância comparativa para a organização! No entanto, a maioria de nós, que é gerente, provavelmente já conseguiu isso e nos fez com outros.

Também frequentemente relacionados a desvantagens de tempo, gerentes e funcionários terminam no final de um ciclo de revisão sem documentação concreta para respaldar suas opiniões. O potencial de dependência de eventos novos ou certos é grande nesse tipo de circunstâncias e isso pode resultar em análises injustas e / ou injustas. Evitar o comportamento também é bastante comum. Surpresas são a consequência. Conflito, seja direto ou talvez indireto, é provavelmente. Um padrão recomendado é que não exista surpresa em um diálogo ou documento de revisão de funcionalidade. Às vezes, isso acontece quando todos os que estão sendo avaliados não são muito bons ouvintes, mas em muitos outros casos, os gerentes nunca investiram o tempo necessário para planejar e depois falar expectativas ou talvez fornecer feedback em tempo hábil. Dependendo do método e do processo usado, as preocupações sobre a garantia de justiça e equidade podem ocorrer e servirão como restrições para um ótimo processo de avaliação e resultado.

As cotas e limites de classificação impostos podem fazer com que isso ocorra, especialmente quando eles podem não ser familiares ou são liberados no final associados a um período de avaliação.Ao analisar sistemática e vitalmente seus sistemas de avaliação de velocidade e agilidade nesta semana, será útil revisar com cautela as informações que Cascio e outros recursos que você oferece, não se esqueça de considerar objetivamente tanto talentos quanto possíveis limitações nas alternativas disponíveis. Como você descobrirá, simplesmente não há regras prescritas sobre quem deve ser misturado no procedimento de avaliação e não existe um método que funcione para todas as empresas. As pessoas geralmente pensam que uma avaliação de 360 ​​graus é ideal. Se a empresa e o pessoal estiverem muito bem preparados, esse tipo de sistema pode ser ótimo. Caso isso não aconteça, pode ser, e muitas vezes foi, um desastre. Falando sobre isso, existem muitas fontes de erro em potencial ao realizar uma grande avaliação. Cascio discute alguns deles (erro de halo, problema de contraste, erro de retorno) (págs. 356 "357).

Se você se mostrou útil por um tempo em organizações indiferentes, é bem provável que você tenha observado algumas delas na prática. Eles são comuns e muitas vezes difíceis de evitar. Treinamento, maior conscientização e autogestão são cruciais para evitar e / ou limitar as possíveis conseqüências adversas desses erros de classificação. Como escreve Cascio, os dispositivos de avaliação da eficiência DEVEM ter essas características: relevância, sensibilidade e confiabilidade e DEVEM ser também aceitáveis ​​e funcionais (p. 335). Uma revisão dessa discussão é definitivamente altamente recomendada. Na minha experiência, vários sistemas falham em todos os aspectos.

Os indivíduos são avaliados de maneira indireta, relevante para seu sucesso ou talvez o da corporação. É difícil diferenciar entre funcionários que usam o sistema e, como resultado, todos são classificados da mesma forma. Diferentes avaliadores que avaliam uma pessoa e comportamento semelhantes chegam a descobertas diferentes e a perspectiva daqueles ainda mais seniores geralmente prevalece. Os gerentes realmente não aceitam o programa. E, finalmente, o sistema é realmente oneroso, todo mundo espera antes do último minuto concebível para executar esta tarefa, esperando que, por algum motivo, o torne mais suportável. Os três principais tipos de análise de desempenho usados ​​em muitas organizações são aqueles que dão atenção aos seguintes fatores: a) Características ou traços individuais

b) Comportamentos

c) Resultados

Como Cascio explica, existem muitos métodos que as organizações e seus gerentes usam. Você deve descobrir aquele que melhor se ajusta à técnica usada em seu próprio negócio. É importante reconhecer que cada método tem prós e contras. Embora as organizações possam projetar, estilizar e usar um híbrido, é provável que comportamentos ou resultados sejam relativamente mais importantes ao avaliar o desempenho e determinar os efeitos. É comum conhecer argumentos a favor de uma abordagem baseada em resultados. Existem, no entanto, muitas condições prévias essenciais para que isso funcione. Você entende que isso não significa "resultados a qualquer custo. Outra é descobrir uma maneira de identificar aqueles que podem ter dificuldade em mostrar como eles diariamente levam diretamente a objetivos organizacionais.

Esse tipo de preocupação é aplicável especialmente àqueles em níveis reduzidos em uma hierarquia organizacional. Resumir, criar e realizar avaliações efetivas de desempenho geral é definitivamente algo que todos os gerentes devem fazer, seja empregando uma técnica formal ou informal. Existem alternativas prontamente disponíveis, cada uma com seus prós e contras. Os segredos do sucesso serão relativamente simples: ¢ Comece construindo um conhecimento comum do que é necessário para fazer o trabalho. ¢ Estabelecer e comunicar completamente metas e requisitos de eficiência. ¢ Defina metas e marcos gerais de desempenho e monitore e discuta as melhorias ao longo do ano.

¢ Mantenha boas informações. ¢ Evite espanto. • Reserve tempo suficiente para planejar e focar em cada funcionário em uma reunião para discutir o desempenho. ¢ Trate os funcionários com respeito e lembre-se de envolver essas pessoas no processo e reconhecer igualmente realizações e áreas que exigem melhorias. ¢ Use a avaliação como uma oportunidade para examinar e explorar oportunidades relacionadas ao desenvolvimento e crescimento futuros. Em outras palavras, concentre-se principalmente no que acontecerá, e não no que aconteceu. Se você estiver interessado, este pode ser um vídeo que demonstra o que NÃO se deve fazer durante uma reunião de avaliação de desempenho: http://polaris.umuc.edu/cvu/amba602/home.html E, geralmente, aqui está um dos vários bons exemplos do Web da reunião de avaliação bem organizada e implementada: ________________________________________

Referências

Bohlander, G. e Snell, S. (2010). Gerenciando recursos humanos. Mason, OH: Aprendizado de Cengage no sudoeste. Cascio, T. (2010). Controle de recursos humanos: produção, qualidade de vida no trabalho, receita. NY: McGraw-Hill Irwin. Escrito por: Christina A. Hannah, nível Ph. D.

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